代账公司主要做什么_小规模代账会计做

代账公司主要做什么_小规模代账会计做

作者裴悦载

本文为《老培说会计》头条号原创文章。 文章的观点是我个人的观点。 如有不同意见，欢迎留言、拍砖，共同探讨。

1.会计机构面临以下挑战：

1、人才瓶颈，流动性大。

2、员工积极性不足，缺乏激励机制。

3、人为效率低，成本高。

4、执行力差，考核无效。

5、生态差，文化贫瘠。

6、重业务轻管理，以人为本谈。

7、管理素质和领导能力差。

2.如何应对这样的挑战

（一）培育人才成长的土壤

1、要打破传统的组织模式和薪酬模式，给予员工持续的晋升和加薪，但不能增加人力成本。

2、团队氛围很重要，让员工不愿离去就是最好的归属感。

3、尊重员工需求，人性为人之本。

（二）加强激励，学会分钱

1、动力小，员工的创造力就会差。

2、多做正向激励，把激励放在第一位。

3、激励7分，控制3分，激励大于控制。

4、拓展激励模式和机制，员工获得的激励越来越多。

5、老板要懂得分钱。 部门越好，公司赚得越多。

(3) 提高人力效率

1、向组织模式要人效，向员工要潜能。

2. 小型企业必须具备多种技能。

3、人力效率低，成本必然高。

4、打破“固定”思维，让员工活出自己的人生。

（四）激励与考核相结合

1、考核只是一个过程和衡量工具，激励才是绩效管理的核心。

2、员工不喜欢考核，需要更多的激励。

3、业绩和考核是老板要的，薪酬和奖励是员工要的。

4、考核要与激励相结合，员工赚到钱，公司才能赚到更多的利润。

（五）营造积极向上的企业文化

1、什么样的鱼塘养什么样的鱼？ 好鱼死了，肯定和鱼塘有关。

2、什么样的老板就有什么样的文化，培养什么样的员工。

3、一切企业的根本是老板，老板凡事都要反省自己，企业才能发展壮大。

4、优秀的员工需要什么样的环境，我们就要创造这样的环境。

5、避免劣币驱逐良币的现象，好的文化就是最好的生态。

（六）以人为本

1、如果公司是老板所有，员工都是农民工，这样的公司一定做不大，走不远。

2、人应该是企业的第一资本，胜过资本和企业的一切资源。

3、要把老板文化建设成制度文化，再把制度文化发展成以人为本的文化，即员工共同的价值观和责任。

（七）加大人才培养投入和力度

1、从业人员素质不高。 这是国情，企业必须承担教育员工的社会责任。

2、员工成长缓慢，必然与企业的投入有关。 企业在人才培养上投入少，员工如何快速成长。

3、企业总是希望管理水平是全面的，人人都是多面手，都能善于拼搏，但必须要投入资源，转变激励机制。

4、虎门无狗，良将无弱兵。 企业要重视和支持精英人才的培养和成长。

三、具体方法

勇于创新，大胆改革。 您可以结合自己多年的实践经验，改造现有的组织模式和分配模式，借鉴其他专业服务行业的先进经验，创造适应互联网时代特点的新型组织形式和薪酬激励模式。 如果你不愿意动脑筋，或者不想尝试犯错，这里推荐两款经过实践检验的新机型。

（一）会计师事务所“团队+”组织模式

客户代理的“团队+”组织模式以“团队+教练+公司”的“前台+中台+后台”三级标准化组织架构为基础，将各级组织架构划分为独立核算单位。 以“绩效薪酬+增量分配+业务伙伴”为基本的组织收益分享与激励机制，以“团队运营台账模型+OKR工作法+运营流程标准SOP”为运营执行工具，基于“客户、团队以“半独立核算、半自治管理”为团队显着特征的半平台型组织治理模式。

会计代理班子+组织中的“班组（也称组、部门、网点等）”是指会计代理机构内部能够独立或半独立核算的会计单位，是直接面向客户的最小单位. 会计单位组织，有点像作坊或个体户，是整个会计公司的“前台”。 教练是调动组织资源为团队赋能的组织体系，是整个会计公司的“中台”。 公司主要负责集聚资源、产品和技术研发、品牌建设、人才建设、知识体系建设等基础设施建设。 核心任务是支持和服务教练员和球队，为球队赋能。

在团队+组织中，“绩效薪酬+增量分配+业务合伙人”是基本的组织收益分享和激励机制。 对于存量部分，实行绩效工资制，即量化各期工作，准确计量员工工作，按照工作绩效贡献系数分配员工薪酬。 对于增量部分，即公司的新业绩，实行增量分享的激励方式，鼓励大家做出更大的增量，从而实现组织的快速发展。 对于团队负责人、教练员等核心骨干，采用商业合伙人激励方式，让大家安心在公司平台上创业。

团队+组织模式的运营执行工具主要包括：团队运营台账模型+OKR工作法+运营流程标准SOP。 通过公开透明的团队运营台账，公司各个岗位的员工都可以实时获取公司的各项运营数据，并根据运营数据做出相应的决策，不再实行以人为本的管理方式经理和行政命令的执行。 而是引入了OKR工作法，以目标牵引作为管理方法。 团队+组织模式的业务效率和业务质量是通过操作流程标准SOP实现的，工作决策指挥全部交给工作流程，不交给个人，工作评价标准也是SOP，不领导的决定。

（二）代理账户“3+2”薪酬激励模式

会计师事务所“3+2”薪酬体系由“分类分级岗位工资+绩效工资+增量工资”+“虚拟股权激励+事业合伙人制度”组成，最后辅以奖惩制度、津贴补贴制度、积分制、师徒制和知识贡献奖励，最终构成一个有机的整体薪酬运作体系。

分类分级的岗位薪酬解决了员工素质、能力、职责与薪酬标准的匹配问题，绩效薪酬通过科学量化工作难度和工作量分配问题，有效解决了会计机构生产和交付环节员工的薪酬合理性问题。 增量薪酬彻底打通员工薪酬带宽，将个人薪酬、团队绩效和公司利润紧密绑定在一起。 员工的贡献越大，报酬越高。 与企业三方共赢。

会计机构“3+2”薪酬体系中的虚拟股权激励制度，是基于大多数会计机构在组织架构、绩效管理、财务管理、人力资源管理等内部管理不规范，处于一个不规范的状态。车间式和工厂式状态。 其中大部分还无法适应完全正规化的股权激励的实际情况，于是结合大多数会计机构的组织结构和从业人员的特点，专门设计了一套能够适用于大多数会计机构的股权激励制度。

伙伴关系是一个新旧概念。 之所以说古老，是因为古罗马就有合伙制，而合伙制的内涵在西方也有明确的定义：两人或两人以上同意出资，经营共同事业，分享利润，分担风险代账公司主要做什么，这是一种伙伴关系系统。 这种伙伴关系是以资本为纽带，实现人力资本智能化整合的制度安排。 为什么古典合伙制度后来没有成为主流？ 这是我们需要讨论的问题。 主流是以货币资本为主。 从合伙本身的定义来看，首先，共同投资意味着风险共担； 没有就得退出，不能继承。 这是与股份制最根本的区别。 在股份制公司里，股份是可以继承的，但是合伙制的股份是不能继承的，因为如果你想经营一个共同的事业，那么你在联营里就有，如果你不做联合行动，你必须退出。 迄今为止，伙伴关系的本质含义并没有太大变化。 只是合伙制并没有成为工业文明时代的主流模式，而是成为会计师事务所、律师事务所、咨询公司等一些智力服务行业的主流治理机制和管理模式。

在知识经济时代、互联网和人工智能时代，合伙制度可能逐渐成为主流的公司治理模式之一，并通过与现代公司制度的有机结合而具有新的内涵和实用价值。 工业文明时代，资本强大，以股东价值最大化为核心。 主流的公司治理模式是股份制和有限公司责任制。 因为资本雄厚，企业的用人方式是资本雇佣劳动力，所以合伙制没有进入主流行业，我们只进入服务行业，尤其​​是以人力资本为核心的服务行业：会计师事务所、律师事务所和咨询公司。 如今，在知识经济时代，合伙企业或将成为主流的公司治理和管理模式之一，合伙企业正不断被赋予新的含义。

现代商业合伙企业必须由人力资本和创新驱动。 如果还是传统资本拉动，就不适合合伙了。 合伙企业必须是平台化管理和分布式运营。 合伙企业一定是一个开放的人才体系，五湖四海的人才我用，搭建一个以人力资本为纽带，相互赋能、取长补短的职业发展平台。 因此，现代企业合伙人制实际上是在重构企业的成长理论、企业的管理体制、企业的内部管理机制代账公司主要做什么，形成一套新的管理逻辑来追求和加速企业的成长。